Чтобы эффективно работать в реабилитационном учреждении, консультанту необходимо иметь некоторые теоретические основы и уметь принимать решения. В этом материале разбираются теоретические основы «раненого целителя» и вопрос о том – оставаться ли в организации или увольняться.
Раненый Целитель: Теоретические основы
Remen, May, Young и Berland (1985) предположили, что существует связь между тем, чтобы быть раненым и между тем, чтобы быть исцелённым. Часто эта точка зрения, применительно к консультантам по зависимости, предполагает, что консультант будет психически и эмоционально менее уязвим, по сравнению с другими специалистами реабилитации. Remen и коллеги, Jourard (1971) и Frankl (1963) описывают феномен «раненого целителя», как непрерывное состояние, совокупность болезни и выздоровления, уходя от привычной трактовки феномена, где раненый целитель был «мостиком», соединяющим миры здоровья и болезни. «Вместо того, чтобы скрывать свои раны, шаманы-целители наоборот выставляют их наапоказ, как подтверждение своих навыков»(Remen et al., 1985, p. 84).
Этот раздел является продолжением статьи Дж. Миллера, Вагнера, Бриттона и Гридли (1998).
Консультант, способный преодолеть болезненные, трагические события в жизни, может объединить в себе миры психических заболеваний и психического здоровья, привнося сочувствие в терапевтические отношения (Холлис, 1989; Холмс, 1991; Дж. Д. Миллер и Болдуин, 1987). Одним из примеров этого преодоления является консультирование по вопросам зависимости, когда консультанты, которые выздоравливают от зависимости или росли в семьях зависимых, извлекли уроки из своей боли, переступили ее пределы, став ранеными целителями. Однако «незажившие» раны могут иметь разрушительные последствия как для самих консультантов, так и для их клиентов (A. Miller, 1981). Поэтому консультантам важно осознавать свои собственные раны и ограничения, чтобы они могли более эффективно работать со своими клиентами.
В этом контексте история эмоциональной боли у отдельного консультанта является первой рассматриваемой областью. Эти области можно считать уязвимостями. Из-за разного жизненного опыта эти уязвимости различаются по частоте и глубине для каждого консультанта. Они могут проявиться с большей очевидностью при контрпереносе — когда консультант проецирует свои проблемы на клиента. Например, консультанту может быть трудно работать с клиенткой-наркоманкой в терапии, потому что она напоминает консультанту о его или ее зависимой матери. Клиент может тогда неосознанно вызвать критику в свой адрес, защитное поведение консультанта, просто в ходе взаимодействия. Это также может происходить во взаимоотношениях с коллегами, с которыми у консультанта возникают трудности при работе в одной организации.
Второй аспект теоретических основ «раненого целителя» находится на начальном этапе «попадания» на работу в реабилитационный центр. Два концепта, которые необходимо знать, до попадания в систему, — это взаимодействие с малознакомыми людьми и пустое «я». Бандура (1982) определяет взаимодействие с малознакомыми людьми, как «непреднамеренную встречу людей, непривычных друг другу, в определённом контексте» (с. 748), которое влияет на жизнь консультанта из-за того, что ему приходится начинать «нравиться» другому человеку или получать удовлетворение от взаимодействия с чужими людьми. Уязвимость индивида к таким встречам обуславливается отсутствием внутреннего руководства к поведению в аналогичных ситуациях.
Кушман (1990) обсуждает другую уязвимость в культуральном контексте: человек имеет пустое «я» из-за пробелов во взаимоотношениях с семьей, каким-либо сообществом или отсутствия традиций. Имеющие пустоту своего «я», люди могут быть уязвимы и склонны к зависимым взаимоотношениям. В таком случае они позволят реабилитационной системе определить, кто они и чем им заниматься. Взаимодействие с малознакомыми людьми и пустое «я» могут быть как мощным исцеляющим фактором, так и наносящим вред неподготовленному консультанта: консультант может учиться и преодолевать боль или потеряться в ней.
При устройстве в реабилитационный центр, консультант сталкивается с тремя аспектами: разница в силе, потери, сопряжённые с рабочим процессом и несоответствие ожиданий и реальности. При попадании на работу, новый консультант обладает меньшими возможностями, по сравнению с теми сотрудниками, которые уже работают какое-то время, и соответсвенно, имеет более низкий уровень должностных привилегий. По мере того, как консультант осваивается и вливается в рабочий процесс реабилитационного центра , он становится более осведомленным об объеме обязанностей и функционала, которое он или она имеет в системе. Также влияние системы на человека рождает определенное количество потерь. Любое изменение реабилитационного процесса включает в себя как приобретение, так и потерю. Количество потерь, понесённых при устройстве в новую организацию, зависит от индивидуальности консультанта. Чем больше количество потерь — тем уязвимее консультант к влиянию системы. Выгоревший консультант может отражать сбои в работе системы (Stadler, Willing, Eberhage, & Ward, 1988).
И наконец, чем больше несоответствие между ожиданиями консультанта от работы и реалиями реабилитационного процесса, тем больше интенсивность когнитивного диссонанса у консультанта. Форсайт (1983) сообщает, что консультанты, которые прикладывают к работе много усилий, а иногда и сверх нормы необходимых усилий, получают более благоприятное отношение со стороны коллектива, минимизация же затрачиваемых усилий может сделать консультанта более уязвимым для жестокого обращения со стороны реабилитационной системы. Чем больше несоответствие между ожиданиями и реальностью работы в реабилитационном центре, тем выше вероятность того, что консультант будет «использован» реабилитационным процессом. Система может создать консультанту суровые условия по многим причинам. Например, консультанту может быть предоставлен неудобный или ненормированный график, ему может быть предложено взять на себя дополнительные обязанности без надлежащей доплаты и / или он может подвергаться претензиям со стороны руководства. Напротив, консультанты, которые осознают манипуляции, которым они подвергались в детстве, будут лучше способны защитить себя, потому что они с меньшей вероятностью идеализируют других или реабилитационную систему, не чувствуют себя беспомощными или не позволяют себя использовать.
Именно на третьем уровне, продолжающемся во время работы в реабилитационной системе, происходят критические инциденты для консультанта. Окружение на работе может влиять на потенциал, инициативу и выживание человека (Insel & Moos, 1974). Борьба за то, чтобы работать в определенной должности, может начаться именно тогда, когда начинают пересекаться устои учреждения с ценностями сотрудника. Консультант, плохо знакомый с реабилитационным процессом, может пренебречь собственной заботой о себе, чтобы произвести впечатление на других, и «ветераны» учреждения могут почувствовать себя «свергнутыми» новым консультантом. Критический инцидент — это болезненный, переходный момент, который сочетает в себе уязвимости и взаимодействия авторитетных фигур.
Реакция реабилитационной среды на критический инцидент может повлиять на будущие взаимоотношения консультанта с остальными представителями организации и на чувства, с которыми столкнётся консультант.
После критического инцидента будет авторитарный ответ или сочувственный ответ. В возникновении инцидента и его последствиях виноват консультант — в случае авторитарного ответа. Именно это и приводит к большей боли для консультанта и, возможно, к увеличению изоляции, уязвимости, пренебрежительного отношения к себе и конкурентоспособности внутри коллектива. В сочувственном ответе критический инцидент обсуждается с консультантом, что приводит к уменьшению боли и повышению доверия. В связи с этим вопрос «кто это начал» не актуален; более важно, чтобы консультант был услышан и проблема решена. В последнем ответе признается, что консультант может реагировать на параметры поведения в окружающей среде (Barker & Wright, 1955), то есть системную среду, которая поощряет определенные виды поведения у отдельных лиц. В таком случае консультант ведет себя не только исходя из индивидуальных особенностей, но сама реабилитационная система формирует определенные действия. Последний ответ поощряет доверительные отношения между консультантом и реабилитационной системой.
Распознавание проблемы: уволиться VS остаться
Консультант должен уметь распознавать критические инциденты в своем РЦ и разрабатывать стратегию решения таких проблем. Как правило, такой подход подразумевает признание трудностей (критического инцидента), использование стратегий преодоления, которые включают управление стрессом, и решение остаться в рц или покинуть его.
Большинству консультантов не составит труда распознать критический для них инцидент в РЦ. Как описано ранее, это инцидент, который является неудобным и эмоционально болезненным для консультанта. Именно во время таких инцидентов консультант может пересмотреть свою приверженность сфере консультирования, особенно в этом РЦ. Вероятно, лучшим показателем критического инцидента является ситуация, когда консультант испытывает сильные эмоции по поводу инцидента, связанного с работой. Во время критических инцидентов становится очевидной наличие или отсутствие разницы между тем, что ценно для организации, а что для сотрудника. Инцидент может также подчеркнуть степень соответствия и / или несоответствия между взглядами консультанта и взглядами РЦ. Консультант может спросить себя:
- могу ли я продолжить работу консультантом, т.к. я ценю помощь людям, и остаться в этом РЦ?
- Могу ли я выжить в такой среде?
Поскольку как индивидуальные, так и ситуативные факторы связаны с воздействием стресса на здоровье человека (Леви, 1990), консультант может обратиться психотерапевту, чтобы определить, какова степень его ответственности в данном инциденте, а какая часть принадлежит руководству или самой организации. Если консультант выбирает такой подход, целесообразно выбрать терапевта, с которым консультант не работал в одной организации и не имел личных взаимоотношений. Другой подход к саморефлексии состоит в том, чтобы найти супервизора, с которым консультант может обработать трудности реабилитационного процесса. Этот супервизор предпочтительно должен быть не связан с конкретным РЦ. Опасность обсуждения трудностей только с коллегами в РЦ заключается в том, что консультанта нельзя склонить к тщательному анализу его или ее собственного участия в процессе.
Процесс определения того, остаться или уйти, включает заботу о себе. Консультант должен определить, есть ли необходимость оставаться в системе, и, если да, то как «выжить» во времена трудностей, возникающих внутри неё. Хотя предпочтительно подбирать для работы учреждения с «экологичной» атмосферой в коллективе, создание группы поддержки может повысить способность консультанта справляться со стрессами внутри системы. Френч и Рейвен (1959) обсуждают важность референтных фигур внутри группы: когда индивиды идентифицируют себя с группой, их поведение будет соответствовать этой группе. Если у консультанта есть референтная группа вне РЦ, он может использовать ее в качестве способа пережить потрясение, связанное с нарушением личностных границ и напряжения внутри реабилитационной системы. Референтная группа может предоставить консультанту модель поведения, которая является самоуважительной, а также оказать поддержку консультанту во время критических инцидентов.
Общие стратегии управления стрессом включают индивидуальные и организационные реакции (Чернисс и Данциг, 1986). Индивидуальные техники включают расслабление (йога,телесные практики , медитация, тренировка расслабления и т. Д.) И когнитивно-поведенческие подходы (обращение к иррациональным мыслям; Lazarus & Folkman, 1984). Организационные подходы, такие как смена работы, посещение супервизии и личной терапии, для выработки механизмов решения проблем, также могут быть полезны. Хотя консультант не может полагаться на то, что учреждение предоставит возможности для реализации стратегий управления стрессом, консультант может сформировать систему поддержки, которая поможет в поддержке эмоциональных потребностей консультанта. Р. Р. Росс, Альтмайер и Рассел (1989) обнаружили, что высокий уровень выгорания у сотрудников РЦ связан с высоким уровнем стресса на работе был. Другая исследуемая группа продемонстрировала низкий уровень выгорания, т.к. пользовалась услугами супервизора и группы поддержки. Кроме того, консультант может попытаться оказать влияние на реабилитационную систему, предложив руководству создание «сообщества поддержки сотрудников». Витмер и Янг (1996) предлагают, чтобы в сообществе поддержки присутствовали следующие компоненты: сострадание, приверженность, лидерство, вовлеченность, творческое решение проблем и разрешение конфликтов, общение и автономность.
УПРАЖНЕНИЕ
Вспомните две ситуации на работе, которые имели крайности (позитивная и негативная) и отразились на взаимоотношениях «я + организация». Теперь ответьте кратко на следующие вопросы:
- Встретил ли я в организации человека, который оказал сильное влияние на мой личностный и профессиональный рост?
- Когда я устроился в эту организацию, какие возможности у меня были? Какова была степень моего влияния на процесс? Что я потерял, чем пожертвовал ради работы? В чем именно были расхождения между тем, что я ожидал от работы и тем, что я получил?
- Каковы мои профессиональные ценности? Совпадают ли мои профессиональные ценности с ценностями моего работодателя?
- Вспомните пример авторитарного ответа системы на ваши действия?
- Вспомните пример сочувственного ответа системы на ваши действия?
- Был ли я задет (оскорблен) системой, в которой работаю? Если да, то как?
- Я решил остаться или уволиться? Какие факторы способствовали моему решению?
© Автор — Светлана Васильевна Сорока
